Under våren skriver Altitude Meetings och Anders Mildner en bok om möten.
Vi publicerar löpande delar ur arbetet här på bloggen. Detta är den femte texten.
Den första hittar du här, den andra här och den tredje här och den fjärde här!
“When dealing with people, remember you are not dealing with creatures of logic but creatures of emotions, creatures bristling with prejudice and motivated by pride and vanity”.
Den här observationen gjorde Dale Carnegie i den extremt framgångsrika boken ”How to Win Friends and Influence People” från 1936. Boken har sålt mer än 30 miljoner exemplar och räknas som en av de mest inflytelserika någonsin.
Jag har citatet framför mig när jag söker efter bilder på möten. Jag skriver in ”meeting” i sökfältet och får ett närmast oändligt antal träffar. De flesta är identiska. Jag ser glada och välordnade människor i välstädade kontorsmiljöer och slås av hur kul de verkar ha. De lyssnar intresserat på någon som talar. Inte bara intresserat, förresten – nej, närmast respektfullt. De är ett TEAM och de är TILLSAMMANS på den här resan! Här ska projekt skapas, här ska projekt lösas!
Hur gör vi det?
Med peppig energi!
Folk tar i hand, pekar på whiteboards, ler och verkar allmänt ha det superbra.
Det här är till största delen stockphotos – bilder som jag kan köpa om jag vill illustrera ett möte. Man skulle kunna säga att de visar vår kulturs idealbild av vad ett möte är och hur ett möte är.
Verkligheten är, som vi vet, annorlunda.
En anledning till detta är bristen på strukturer och avsaknaden av kunskap om hur man leder och genomför möten, något som vi kikat lite på i tidigare inlägg. En annan anledning handlar om hur vi är som människor.
Den tyske filosofen Arthur Schopenhauer (1788-1860) är bland annat känd för det som brukar kallas ”Igelkottens dilemma”. I Parerga and Paralipomena från 1851 beskriver Schopenhauer hur igelkottar samlats tätt bredvid varandra för att skydda varandra mot frosten med sin värme. Men igelkottar har ju piggar och när de kommer för nära, sticker de varandra.
Här kastas de stackars igelkottarna fram och tillbaka mellan driften att fly undan kylan och driften att undvika att bli stuckna – tills de äntligen hittar ett genomsnittligt avstånd som ”gjorde situationen uthärdlig.”
Inte för nära nu!
Igelkottens dilemma är så klart en analogi om mänsklig intimitet.
Behovet att vara en del av en flock eller ett samhälle driver människor mot varandra, men eftersom vi är som vi är (Schopenhauer skriver om människornas ”många sätt att vara ovänliga och deras outhärdliga brister”), så studsar vi likt igelkottarna snabbt tillbaka när vi kommer för nära.
Och precis som igelkottarna hamnar vi i ett mellanläge – vi blir bara halvt varma, men blir samtidigt (förhoppningsvis) bara lite såriga av de stick vi fått.
Sigmund Freud (1856-1939) fångade upp Igelkottens dilemma 1921 och förde in tanken i psykologin – där den fortfarande diskuteras. På senare tid inte minst i samband med coronapandemin, där vårt plötsliga behov av att omförhandla vårt avstånd till andra människor har gjort att riskerna att bli ”stucken” har minimerats, men där samtidigt vår två år långa avsaknad av värme har blivit plågsamt uppenbar för många.
Vad Igelkottens dilemma lär oss, är att intimitet inte kan existera utan ömsesidig skada. Oavsett vilka goda intentioner som finns där från början.
Hur gärna vi än vill vara människorna på stockphoto-bilderna, det där glada, trevliga, intresserade och välartade kontorsfolket som peppigt tjohejar fram det nya projektet till lysande resultat, så är det helt enkelt inte så vi fungerar.
Och de största taggarna under möten, de som sticks riktigt ordentligt, handlar om våra behov av att skapa eller upprätthålla hierarkier.
En alldeles oproportionerligt stor del av ett vanligt mötes tid går vanligtvis åt till just detta: att mötesdeltagare på olika sätt – och med en flora av mer eller mindre subtila härskartekniker – försöker visa vem som bestämmer.
Det är naturligtvis i de allra flesta fall inte alls i linje med mötenas syfte och är oftast snarare ett effektivt medel för att inte uppnå deras mål.
Hur visar man då vem som bestämmer under ett möte?
Jag ställde frågan på Twitter och fick bland annat dessa exempel som svar:
”Hen börjar mötet med att säga att idag måste det gå snabbt för jag har inte så mycket tid. Och inget gör en föredragande så osäker som ett `kan vi rappa på lite`.”
”Hen kommer fem minuter sent utan att be särskilt mycket om ursäkt. Hen är ju så upptagen.”
”En gång var jag på en anställningsintervju där den ena utfrågaren åt honungsmelon under hela intervjun.”
”Den som är chef är den som inte uttrycker egna åsikter utan sammanfattar stämningen i rummet (dvs ett mer sofistikerat sätt att uttrycka sina egna åsikter).”
”Svagt lyssnande. Kan ställa frågor för att positionera sig/göra andra osäkra. Bryr sig inte om att ta in svar på sina frågor eftersom syftet är ett annat än genuint intresse.”
”Avbryta och snäsa att mötet är slut och alla måste genast ut härifrån för nu börjar mitt nästa möte.”
”Tar överdriven tid på sig, pratar med bordsgrannen när någon annan pratar, tittar i telefonen, avbryter.”
”När man begär ordet. Mötet `lyssnar`. Möter fortsätter som man inte sagt något.”
Känner du igen dig?
Ja, tyvärr tror jag det. Högst troligen har du varit med situationer som liknar dessa.
Vad vet vi då om hierarkier?
Vi vet bland annat att de kan vara kulturella.
Ledarskapskulturer skiljer sig mellan länder och världsdelar. Här uppstår väldigt ofta missförstånd, beroende på vilka förväntningar man har hur den andra personen ska uppföra sig.
Forskaren Erin Meyer skiljer mellan två viktiga komponenter i en ledarskapskultur: auktoritet och beslutsfattande.
Auktoritet handlar om hur mycket uppmärksamhet vi ägnar åt en persons titel eller status och hur mycket respekt vi visar inför den. Här kan vi antingen vara strikt hierarkiska eller mer jämlika.
Beslutsfattande handlar om hur vi går tillväga före, under och efter ett beslut klubbas. Här kan vi antingen låta beslutet komma ovanifrån, enbart från chefspositionerna, eller så kan vi fatta det i konsensus – och bortse från positioner och titlar.
Erin Meyer delar in dessa kulturella skillnader i fyra grupper.
Länder som präglas av konsensus i beslutsfattande och med en tydlig jämlikhet i hierarki: Sverige, Danmark, Norge och Nederländerna.
Här kan man enligt Erin Meyer utgå ifrån att beslutsfattandet tar längre tid, involverar fler möten och mycket mer mejlväxling.
Problematiken går åt bägge håll, för förväntningar finns från bägge sidor.
Erin Meyer skriver förklarar det så här:
”In Nigeria a child learns to kneel or even lie down as a sign of respect when an elder enters the room. In Sweden a student calls her teachers by their first names and, without implying any disrespect, feels free to contradict them in front of her classmates. Unsurprisingly, the management approach that works in Lagos will not get the best results in Stockholm.”
Länder som präglas av konsensus i beslutsfattandet, men med en tydlig hierarki: Belgien, Tyskland och Japan.
Här menar Erin Meyer att teamet utan tvekan kommer att rätta sig efter chefens beslut – men förvänta sig att få vara med i beslutsprocessen.
Länder som låter beslut komma uppifrån och som är tydligt hierarkiska: Brasilien, Kina, Indien, Mexiko, Ryssland och Saudiarabien.
Erin Meyer råder cheferna att välja sina ord med försiktighet. En förflugen tanke under ett möte kan leda till att organisationen tolkar det som en order att omedelbart utföra just detta.
Länder som låter beslut komma uppifrån, men som är mer jämlika hierarkiskt: Australien, Kanada, Storbritannien, USA.
Här kan det förväntas att du som anställd delger alla dina åsikter. Men det förväntas också att du blixtsnabbt är beredd att svänga om när chefen är av annan åsikt än du. Och om du efteråt uttrycker missnöje med beslutet, kommer du att betraktas som svår att jobba med.
Erin Meyers tankar blir extra intressanta eftersom vi lätt kan hitta fler områden där det finns tydliga skillnader i hur vi betraktar hierarkier. Även inom ett och samma geografiska och kulturella område skiljer sig nämligen synen på hierarkier mellan olika branscher och mellan olika organisationer och företag (med tydliga och specifika företagskulturer).
Du behöver alltså inte jobba med ett annat land för att uppleva enorma skillnader i både beteende och i förväntat beteende. Det räcker att du exempelvis är en startup inom tech som har ett möte med ett universitet för att uppleva en väldigt stor krock.
För många år sedan sökte jag en doktorandtjänst. Jag kom tio minuter före utsatt tid till mötet, blev insläppt och väntade.
Fem minuter senare dök de tre intervjuarna upp.
De hälsade, satte sig mittemot mig, samlade sina papper, varpå en av dem sa: Ja, klockan är ju inte prick än. Vi håller tiderna, tycker jag.
Sedan satt vi helt tysta i fem minuter, tills personen på andra sidan hade fått nog bekräftelse på att det var hon som var högsta hönset och ägde situationen. Och först då inledde hon mötet (själv hade jag för länge sedan förstått att jag skulle vara någon annanstans än på det lärosätet).
Det finns naturligtvis också tydliga könsbundna mönster vad gäller hierarkier. I ett ojämlikt samhälle kommer män att tillåtas att ta mer plats än kvinnor – och män kommer också i större utsträckning att utöva härskartekniker för att tysta kvinnor. Som redan från början (det vet vi från massor av undersökningar) inte tillåts höras lika mycket som män under möten.
Och på samma sätt som photostock-bilderna befäster bilden av hur ett möte bör vara, befäster mötena också kulturen på arbetsplatsen. Dåliga strukturer under möten sprider sig till hela organisationen (och dåliga strukturer i en organisation sprider sig på samma sätt till dess möten).
Men sedan är inte allting så glasklart som det kan se ut när man ritar upp fyrfältsdiagram. Det finns stort utrymme för människor att försöka påverka sin status inom sina egna makt-undergrupper och det finns naturligtvis också informella ledare som ingen har valt eller utsett.
För att fortsätta att med igelkotts-liknelsen, så behöver du alltså inte alltid komma särskilt nära för att få en stick av taggarna från dessa personer.
I grund och botten handlar det så klart om osäkerhet.
Ju mer osäkra roller ni har under själva mötet, desto mer stick riskerar ni. Och ju mindre analys över det egna beteendet som existerar hos dessa personer som drivs av behovet av att makta andra för att få egen bekräftelse, desto sämre resultat kommer era möten att ge.
Här är vi ofta naiva. Kan vi verkligen tänka oss att samla en större grupp människor i ett slutet rum och förvänta oss att de inte drivs av känslor – motiverade av stolthet och fåfänga, som Dale Carnegie uttryckte det?
Det finns två tydliga vägar ur detta mycket specifika mänskliga dilemma.
Det ena är uppstyrda möten med väldigt tydliga regler.
Här kan man naturligtvis med fördel speciellt arbeta med saker som är problematiska i en organisation och sätta regler för dessa – exempelvis jämlikhet mellan män och kvinnor.
Det andra är att ställa sig frågan vilken inställning till jämlikt beslutsfattande och till chefshierarki som leder till bäst resultat – och sedan jobba med det parallellt. Både på arbetsplatsen i stort och under mötena. Klart är att hierarkier fyller en roll, både i arbetslivet och under möten. Men att det också finns en hel del problematik.
Lindred Greer, från universitetet i Michigan, beskriver det så här: en ledares upplevelse av mer makt (än andra) leder till muntlig dominans i samtalen – vilket i sin tur minskar kommunikationen mellan alla andra i teamet och därmed skapar sämre resultat.
Vad leder då till bättre resultat?
Lindred Greers forskning tar upp fyra saker:
1. Bygg hierarkier baserat på expertis.
För ett möte innebär detta att du faktiskt kan låta den som vet något om ämnet prata och tycka och tänka. Och att du som inte vet något om ämnet kan vara tyst, eller till en början begränsa dig till att ställa frågor. Det här kan man sätta som regler för sina möten.
2. Ge anställda områden som de äger eller ansvarar för.
Det här går också att överföra till möten. Olika mötesdelar kan skötas av olika grupper av anställda och det kan dessutom ske roterande över tid.
3. Skapa en triangel-hierarki snarare än en steg-hierarki.
Hierarkier kan antingen byggas som en stege, där du kan klättra upp ett steg i taget eller som en triangel, där de lägre nivåerna är vidare och vidare. För mötesvärlden innebär det här att du kan diskutera med fler personer i en traingelhierarki än i en steg-hierarki. Och att de personerna är okej med att fler personer längre ned i hierarkin diskuterar med dem på lika villkor. Jämför gärna med exemplen ovan från Twitter och tänk vad skillnaden i beteende hade blivit med en sådan här syn.
4. Minska avståndet till makten.
Enligt Lindred Greer är de mest effektiva hierarkierna – de som når bäst resultat – sådana som har ett kort avstånd till toppen, både reellt och i de anställdas uppfattning. Effektiva team i startupvärlden har visserligen tydliga hierarkier (vanligen en eller flera ägare), men upplevs sällan på det sättet, utan snarare som platta organisationer. Vilket beror på att ledarskapet har fått de anställda att känna så genom att inkludering, eller att det finns en andreman/kvinna, som minskar avstånd genom att länka chefen till resten av teamet, skapar tillgänglighet för information och bistår med tolkningar och förklaringar.
Terje Rød-Larsen och Mona Juul. Foto: International Peace Institute, CC BY 2-0
Detta att minska avstånd, att lägga makthierarkier åt sidan, är något som går igen gång på gång i historien när det handlar om att finna lösningar på svåra problem.
När Terje Rød-Larsen och Mona Juul lyckas baxa igenom Osloprocessen, som ledde till den första direkta överenskommelsen mellan israeliska politiker och representanter för Palestina, var det just genom att förlägga mötet på en annorlunda plats, addera mat och dryck, kasta mötesformerna åt sidan och låta delegaterna mötas som människor och inte som enbart ointrängliga makt-titlar.
En sevärd film om just detta gjordes för övrigt 2021.
I Språktidningen berättar den svenska diplomaten Jan Eliasson om en snarlik upplevelse, när han medlade i kriget mellan Iran och Irak 1988. Parterna var så oeniga att de inte ens ville sitta mitt emot varandra. Lösningen hette kaffe.
”– Jag och Pérez de Cuéllar kände att vi måste hitta på något. Vi brukade få enormt gott kaffe i pauserna, som männen kring förhandlingsborden brukade dricka på sina egna rum. Nu bad vi i stället att få kaffet in i förhandlingssalen klockan halv elva. Sedan fortsatte vi att prata, medan doften spred sig i rummet. Vi märkte hur de blev alltmer sugna, men höll dem på halster ända till klockan elva.
Då föreslog Jan Eliasson att de skulle ta kaffet i förhandlingssalen.
– Så de blev tvungna att mingla! Vi lyckades få de två mest flexibla av dem, en rådgivare från varje sida, att börja tala med varandra, och så småningom kunde jag föreslå dem en frukost på tre man hand.
Frukosten kallade han skämtsamt confidential breakfast (’konfidentiell frukost’) i stället för continental breakfast (’kontinental frukost’) – och därigenom bröts isen. Det hela blev ett steg framåt i förhandlingarna.”
För den som vill hålla lyckade möten finns här två lärdomar.
Den ena är att sätta regler, att göra det tydligt vad man inte gör under mötet. Här inbegrips både beteenden och vad man ska göra under varje agendapunkt.
Det andra är att sätta namn på saker. Jan Eliasson kallar sin frukost confidential breakfast – och bara det förändrade antagligen deltagarnas sinnesstämning och förväntningar.
Hur relaterar då detta till ditt möte på kontoret? Du som inte mäklar fred mellan stater som krigat i decennier? Tja, du kan faktiskt resonera likadant. För som vi tydligt har sett finns det massor med hierarkier som byggts upp under lång tid och som kan verka oöverstigliga även på en vanlig arbetsplats. Men genom att kasta om mötesformerna tvingas folk att öppna upp och släppa in andra.
Och det är faktiskt ingen slump att så många upplever att de riktigt bra idéerna föds på platser som inte hämmas av hierarkier, som exempelvis på tågresor med kolleger eller vid kaffeapparaten.
Här finns en flora av verktyg som kan användas. Allt ifrån enkla saker som att börja mötet med en frukost eller fika och prata om helt andra saker (glöm inte: ge momentet ett namn! Sätt regler!), till mer lekfulla mötesformer, där man fattar beslut eller informerar sig om saker genom att röra sig eller flytta sig.
Exempel: be deltagarna ställa sig på ett led längs en vägg, där de sista inte alls håller med om ett påstående och där de främsta håller med helt och hållet.
Gruppen visar alltså fysiskt vad de tycker om någonting. Be de sista och de främsta att ge sina bästa argument och se om dessa får andra i gruppen att flytta sig åt något håll. Se om ni gradvis kan nå något slags konsensus.
I denna och liknande övningar skapas en tydlig teamkänsla, en respekt för olika åsikter och en respekt för de bästa argumenten. Det är omöjligt att kombinera med en uttalad jag-har-makt-och-jag-ska-bestämma-hierarki, formell eller informell.
Vill man inte ha så mycket hopp och lek, går det alldeles utmärkt att ändra formerna inom de invalda hjulspåren. Se till att alla röster hörs och räknas. Låt alla turas om att förbereda och leda mötena. Låt alla vara med och komma med input om hur ni förbättrar era möten. Låt alla vara med och sätta reglerna. Ha promenadmöten.
Egentligen är det inte så konstigt. Om vi ska ha bra möten måste vi börja med att förstå människor, deras drivkrafter och beteenden.
Vi måste se till att de som uppför sig dåligt fäller in sina piggar, så att vi kan komma närmare varandra och dra nytta av våra kompetenser.
På köpet kommer vi alla att må så mycket bättre.