Under hösten skriver Altitude Meetings och Anders Mildner en bok om möten.
Vi publicerar löpande delar ur arbetet här på bloggen. Detta är den andra texten. Den första hittar du här.
Hur lång tid tar det att utföra en arbetsuppgift?
Fundera på frågan ett tag. Är den lätt eller svår att bevara?
De allra flesta kommer troligen rent instinktivt att tänka: ”det beror ju på vilken arbetsuppgift det är”. Men så enkelt är det nog inte.
En av de vanligaste frågorna vi får om möten handlar just om tid.
Hur långt bör ett möte egentligen vara?
Frågan ställs ofta med en underton av frustration. Statistik visar att ungefär varannan anställd klagar på att möten tar för stor del av arbetsdagarna och lika många känner sig överhopade och stressade av alla möten.
I realiteten går veckor i arbetstid åt bara till att vänta på möten som inte börjar på utsatt klockslag. Och då har vi inte ens tagit med onödiga möten, eller möten som inte alla behöver vara med på.
Att vardagen är så här för många människor får effekter. Enkäter pekar på att 9 av 10 dagdrömmer under jobbmöten. 73 procent jobbar ofta med annat samtidigt som mötet pågår (”ska bara kolla mailen lite snabbt”) och 39 procent erkänner att de har somnat under möten.
För att gå till botten med tidsfrågan behöver vi starta med det som den här bloggposten inleddes med. Hur lång tid tar det att utföra en arbetsuppgift?
19 november 1955 publicerade The Economist en avmätt ironisk text av den engelske författaren och sjöfartshistorikern Cyril Northcote Parkinson. Texten handlade om arbete och tidsåtgång och reaktionerna blev så jublande att författaren efteråt fortsatte att bygga ut sina teser i ett flertal framgångsrika böcker.
Den mest kända tesen kallas allmänt för ”Parkinsons lag” – och säger att en arbetsuppgift kommer att utvidgas så att den fyller den tid som är tillgänglig för att utföra den.
Vilket i de flesta fall alltså är det korrekta svaret på den inledande frågan.
BILD: Cyril Northcote Parkinson / CC BY SA 3.0 / Vim van Rossem
Tid är något helt centralt när vi pratar om möten. Ett enormt problem är ju att våra möten inte är tidseffektiva. Det skapar stress och frustration, samtidigt som en stor mängd arbetstimmar – det vill säga pengar och resultat – går förlorade.
En vanlig uppskattning är att åtminstone 15 procent av all mötestid numera är direkt bortkastad, eftersom den går åt till att fixa och trixa med teknik som inte fungerar.
”Anna, du hörs inte!”
“Kan någon få igång mikrofonen?”
“Nej, nu försvann bilden! Ser ni mig?”
Därefter är mängden bortkastad tid beroende av hur väl mötet är förberett, hur många som bjudits in (och hur många som egentligen behöver vara där), hur många som kommer i tid (eller överhuvudtaget dyker upp), hur mötesledaren lyckas hålla styr på diskussionerna (så de inte planlöst far iväg ut i rymden) och hur bra agendan är.
Helt klart är att arbetsuppgiften att genomföra ett möte nästan alltid tenderar att utvidgas – så att den fyller den tid som är tillgänglig för att utföra den. Extremt få möten blir färdiga i förtid.
Men vad Parkinson också lär oss, är att även vad du väljer att diskutera spelar en roll.
Parkinson skrev till en början främst om offentlig byråkrati, men kom efter några år även in på storföretagens administration. På vägen pekade han ut mängder av problematik som vi lever med än idag, över 60 år senare (som till exempel att det offentliga tenderar att ständigt ökar sin personalstyrka, oberoende av vilket arbetsresultat som åstadkoms). Och här, i vårt gemensamma bygge av administration och internbyråkrati, finns en hel del ledtrådar för oss som vill förstå problematiken med möten.
En av Parkinsons teser kallas ”The Law of Triviality”, och går ut på att människor inom en organisation kommer att lägga oproportionerligt mycket tid och energi på triviala spörsmål.
Eller som han uttrycker det – den tid som läggs på ett ämne inom en agenda kommer att vara i motsatsförhållande till mängden pengar som det handlar om.
Som exempel beskriver han ett möte med två frågor på dagordningen: ett bygge av ett kärnkraftverk och ett bygge och målning av ett cykelskjul.
Kärnkraftverksbygget röstas igenom utan prat, eftersom det är en alldeles för komplicerad fråga för att folk ska våga ge sig in och diskutera den, medan största delen av mötestiden handlar om cykelskjulet.
Var ska det stå?
Vilken färg bör det ha?
Alla har en åsikt!
Diskussionen kan pågå i timmar!
Och, som Parkinson noterar, frågan kommer INTE att komma till en lösning, istället bokas ett nytt möte för att fortsätta diskussionen.
Det intressanta, som Oliver Burkeman pekat på i en artikel i The Guardian, är dock inte att småsaker är lättare att diskutera än stora frågor. Utan istället att när vi samlar människor för möten, så drivs vi – medvetet eller omedvetet – alltid av personliga och egoistiska skäl. Vi vill visa framfötterna, för oss själva gentemot resten av flocken eller inför chefen. Och detta leder till att fokus ständigt tenderar att hamna på saker som inte har någon som helst betydelse. Som färgen på cykelskjulet.
Fundera över det senaste mötet du var på. Nog ville de flesta på något sätt – någon gång under mötet – signalera sin närvaro, berätta att de hängde med eller lägga till något som kunde uppfattas som värdefullt? (Yay! Hörde ni? DÄR bidrog jag med en smart reflektion!)
Problemet är bara att ju mer komplexa och svåra frågorna är som avhandlas, desto större blir också risken för mötesdeltagarna om de säger något.
Ingen vill ju avslöjas som okunnig – och därför kommer det minst viktiga också bli det som diskuteras mest. Något som det för övrigt också finns stöd för i studier kring hur vi fattar beslut. Som människor hamnar vi lätt i ett läge där vi lägger väldigt mycket tid på små beslut och väldigt lite tid på stora beslut.
Parkinsons trivial-problematik känner vi igen från alla möten som diskuterar frågor som mötesdeltagarna på något sätt kan relatera till. Den syns till exempel väldigt tydligt i allt som rör kommunikation eller visuell grafik (”Vad tycker ni om färgen på sajtens startsida?” eller ”Vad tycker ni om den nya kampanjfilmen?”).
Motsatt är tystnaden vanligtvis talande i diskussioner som istället handlar om en fördjupad presentation av en större kommunikationsstrategi – en fråga som på sikt naturligtvis är väldigt mycket viktigare.
Slutsatsen är att innehållsarbetet inför och under möten är mycket viktigare än vi vanligtvis tror.
Men också att vi aldrig på riktigt kommer åt tidsproblematiken kring möten om vi inte också förstår hur vi människor egentligen fungerar.
Text: Anders Mildner
Fotnot: På svenska har det vedertagna begreppet för Parkinsons resonemang blivit ”cykelställsfrågor”.