Under hösten skriver Altitude Meetings och Anders Mildner en bok om möten.
Vi publicerar löpande delar ur arbetet här på bloggen. Detta är den tredje texten. Den första hittar du här, den andra här!
Det är mitten av september. Hösten har kommit igång på riktigt och kalendern är fulltecknad. Möten avlöser varandra och alla som deltar är innerst inne stressade. Både av mötena i sig – tiden som äts upp – och att det blir så få minuter kvar till att faktiskt arbeta, få saker ur händerna, producera.
– Det känns inte som jag hinner något alls. Jag bara springer mellan olika möten, säger Anna som jobbar på en konsultfirma.
– Och det har faktiskt blivit ännu värre med alla digitala möte. De är ju så lätta att boka. Jag skulle aldrig säga det högt, men i början sitter jag ofta och försöker komma ihåg vad mötet egentligen handlade om. Jag kommer ju direkt in från ett annat möte som handlade om något helt annat…
Och för varje möte blir veckan dessutom mer och mer inbokad – för den hårda sanningen är att möten nästan alltid föder fler möten.
När man räknar på vilken tid möten tar, glöms den här tillväxten bort. Om fem personer träffas för att prata om en sak, leder det oftast till att gruppen går ut från rummet med en rad uppgifter. Hur små eller obetydliga spörsmål som än har avhandlats, kommer alltså en rad andra kolleger på något sätt att kontaktas efteråt – vilket gör att ett (1) möte lätt till fem (5) nya, som i sin tur leder till fem (5) nya, och så vidare. Och sedan får man ha möten för att stämma av vad man kommit fram till och nya möten för att fatta beslut. Efter ett tag väljer man att ha fasta möten bara för att hitta ett sätt att hålla ordning på allt.
I ett projekt växer därför den samlade mötestiden snabbt till en stor kostnad, som – om man faktiskt sätter sig ner och räknar på det – kan bli större än själva projektkostnaden för genomförandet.
När Almedalsveckan i början på 00-talet växte i betydelse och omfattning, blev det populärt bland nyhetsredaktioner runt om i landet att publicera hur mycket det offentligas engagemang kostade skattebetalarna. Siffrorna som togs fram speglade dock bara kostnaden för själva arrangemangen, det vill säga att kommunerna betalade si eller så mycket för lokal, förtäring, talare, moderering, teknik samt resor och hotell. Det såg ut ungefär så här:
Vad som inte syntes var kostnaden för den samlade arbetstiden för alla förberedelser. Som för stora kommuner kunde innebära månader av återkommande möten.
Varför såg inte journalisterna detta?
Antagligen för att nästan ingen annan ser det heller.
I en tid där allt mäts och där det mätbara – det som går att räkna på, se svart på vitt och få ned i siffror – fått ett så stort inflytande över vilka beslut vi fattar, är mötenas kostnad något vi kollektivt väljer vända bort blicken från. Det är faktiskt ganska konstigt.
Om du går till din chef och säger: ”I nästa vecka tänker jag stå vid busstationen utan att göra någonting. Jag kommer göra det 8 timmar om dagen, hela veckan”, skulle chefen nog säga att, nja, alltså, det där låter inte riktigt som en bra idé?
Bild: Peter Rydén, CC BY SA 3.0
Men om du istället säger ”Idag kommer vi att ha ett två timmar långt möte med 20 personer om ett viktigt projekt”, så uteblir antagligen reaktionen. Även om mötet är dåligt förberett och dåligt genomfört, vilket innebär att förlusten i arbetstid är exakt lika stor.
Så: möten föder möten och dåliga möten föder oftast en dålig möteskultur, vilket skapar en ond cirkel. Och ju högre upp i organisationen som det ursprungliga mötet hålls, desto fler möten skapas på vägen nedåt.
Varför i hela världen har det blivit så här?
De flesta verkar ju vara överens om att det är ganska dåligt?
Troligen är uppbrytandet av hierarkierna i arbetslivet en del av förklaringen till varför mötena är så många. I en tid där allt färre chefer sitter på hela makten och istället delegerar ansvar kollektivt, har möten blivit ett verktyg för att skapa samförstånd och förankring. Det är också i våra möten som den informella makten visar sig.
En annan förklaring är att arbetsrollerna har blivit mer abstrakta, flytande och allomfattande. ”Vad gör du på jobbet?” var i många fall en lättare fråga att besvara 1949 än den är idag.
Patrik Hall är professor i statsvetenskap vid Malmö Universitet och har tillsammans med två andra forskare skrivit ”Mötesboken: tolkningar av arbetslivets sammanträden och rosémingel”. I en intervju i tidningen Arbetsliv säger han så här:
”Arbetslivet är mer mötesrelaterat i dag eftersom vi inte har samma styrning som tidigare. Organisationerna är mindre hierarkiska och möten blir ett sätt att synliggöra ett arbete som är diffust. I stora organisationer är mötet också ett bevis på att man syns och deltar – ett sätt att visa vad man gjort.”
I artikeln nämns att en genomsnittlig chef i en kommunal förvaltning sitter på möten halva sin arbetstid. Och att högre chefer har möten under 70 procent av veckan.
Samtidigt pekar Patrik Hall i intervjun på hur mycket den psykologi som vi skrivit om tidigare betyder för personerna runt omkring chefen.
För att ha många möten inbokade betyder också något utåt.
Det säger till omvärlden att vi är behövda, vi är betydelsefulla, vi är viktiga.
Eller som Patrik Hall uttrycker det:
”Det är ingen som visar upp en tom kalender för att visa hur mycket tid de har för att arbeta”.
Så var börjar man då för att rätta till det som faktiskt har blivit så fel? Det som kostar tid, pengar och energi och faktiskt föder en så stor mängd stress att vi idag har enorma hälsoproblem i samhället vad gäller utbrändhet? För de sakerna hänger ju samman.
Låt oss bryta ner mötesproblematiken i de tre absolut mest centrala beståndsdelarna. Om du hanterar dessa på ett bra sätt kommer du att vända en dålig möteskultur till en bra – och påbörja resan mot en vardag där du har färre möten, bättre möten och där du når verkliga resultat.
1. Vem ska vara med på mötet?
Här behöver du börja med mötets mål.
Vad är syftet och vad ska mötet leda till? Behövs verkligen mötet eller kan du lösa uppgiften på ett annat sätt?
Därefter ska du fundera över vem som behöver vara med.
Bjud aldrig in personer som inte behöver vara med.
När du bjuder in till mötet ska du tydligt förklara a) varför du har bjudit in personen och b) vad du förväntar dig att personen ska bidra med.
Bjud aldrig in ett helt gäng människor slentrianmässigt. Visa att du respektera folks tid och energi (och din organisations resurser) bättre än så.
Kom ihåg att sätta en rimlig tid för ditt möte.
Vi vet att möten blir så långa som den tid du sätter (se tidigare inlägg om detta här) och det vanligaste misstaget är att av ren vana sätta mötestiden till en timme.
Lägg dock till tio minuter extra som en tom avslutningspunkt.
2. Vad ska vi göra under mötet?
Din agenda för mötet ska skickas med inbjudan och alltså göras i förväg.
Agendan ska vara tydlig och lättbegriplig. Den bör vara tidsatt, men även kategoriserad.
För ett vanligt jobbmöte finns det tre sorters kategorier:
a) Information – här ska du som deltagare sitta tyst och lyssna.
b) Diskussion – här ska du som deltagare vara aktiv.
Obs: undvik cykelställsfrågor!
c) Beslut – här ska du som deltagare komma påläst till mötet, så att gruppen kan fatta ett bra beslut.
Mötesledarens roll är naturligtvis helt central. Både under förarbetet och inbjudningsfasen, men också under själva mötet. Det är mötesledarens uppgift att leda arbetet framåt – och att avbryta diskussioner som uppstår vid fel tillfälle eller handlar om fel saker. Så fort mötet lämnar agendan ska mötesledaren agera. Viktigt är att mötets diskussionspunkter är demokratiska. Alla ska kunna komma till tals på lika villkor.
3. Hur gör vi under mötet?
Det finns ett antal hygienfaktorer som omedelbart kommer att göra ditt möte enormt mycket bättre:
– Se till att alla kommer i tid.
– Förbjud deltagare från att använda telefoner eller datorer om de inte absolut behövs för mötet. När de inte behövs ska locken vara nedfällda och mobilerna avstängda. Sätt regler redan i inbjudan och upprepa dem under mötet. Det är inte okej att sitta och besvara mailen under mötestiden.
– Håll tiderna i agendan.
– Ha en öppen och trevlig ton, men var inte rädd för att vara rak och tydlig som mötesledare.
Se till att du inleder mötet med att berätta (återigen) varför ni samlats och vad målet är.
Sammanfatta sedan varje punkt i agendan när ni är klara med den:
– Vad har ni kommit fram till?
– Vad är nästa steg?
– Vilka saker måste göras som en följd av beslutet?
– Vem ska göra dessa saker?
– När ska de vara klara?
När hela mötet är klart sammanfattar du igen.
Sedan berättar du för gruppen att det är dags för avslutningspunkten. Detta är de tio extra minuter du adderade till mötestiden när du gjorde din agenda och de är till för att alla ska få ned sina uppgifter i sina att-göra-listor och kalendrar.
En vanlig orsak till att möten inte leder till resultat är nämligen att folk inte gör de saker man har beslutat.
Och det beror ofta faktiskt på att alla omedelbart rusar in i nästa möte (som troligen slutar likadant, vilket leder till kaos och stress för samtliga inblandade).
Text: Anders Mildner